Lean Manufacturing in der Werkstatt: Fluss, Wartezeit und Verbesserung

Für eine kleine Werkstatt würde ich den Ansatz auf konkrete Probleme herunterbrechen: ein fehlendes Werkzeug, eine unklare Zeichnungsversion oder ein fertiges Teil, das lange auf seine Prüfung wartet. Mein eigener CNC-Bezug ist die selbst umgerüstete Optimum BF 20. Eine eingeführte Lean-Organisation oder gemessene Produktivitätssteigerungen meiner Werkstatt behaupte ich hier nicht.

Mit der benötigten Leistung beginnen

Das Lean Enterprise Institute stellt den vom Kunden benötigten Wert an den Anfang. Die Betrachtung umfasst die Arbeit und die Menschen, die diese Leistung ermöglichen. Fortlaufendes Lernen durch überprüfte Veränderungen gehört dazu. Für eine eigene Planung würde ich deshalb zuerst das konkrete Problem formulieren, bevor ich ein Werkzeug wie Kanban oder 5S auswähle.

Ein eigenes Beispiel: Benötigt wird eine kleine Serie maßhaltiger Halter zu einem vereinbarten Termin. Das Ziel ist dann weder möglichst viel Rohmaterial in Arbeit noch eine dauerhaft laufende Frässpindel. Entscheidend ist, dass die passenden, geprüften Teile rechtzeitig verfügbar sind. Eine zusätzliche Charge ohne Bedarf kann Platz, Zeit und Aufmerksamkeit binden, obwohl die Maschine produktiv aussieht.

Fünf Leitgedanken für den Gesamtprozess

Das Lean Enterprise Institute fasst die klassischen Prinzipien als Kundennutzen, Wertstrom, Fluss, Pull und fortlaufende Verbesserung zusammen. Der Wertstrom betrachtet die zusammengehörigen Schritte; Fluss zielt auf möglichst reibungsarme Übergänge. Pull bedeutet, dass ein nachgelagerter Bedarf die vorgelagerte Versorgung auslöst, soweit ein geeigneter Prozess dafür eingerichtet ist.

Ich würde daraus keine Pflicht ableiten, jede vorhandene Zwischenablage sofort zu entfernen. Zuerst muss klar sein, warum sie existiert und welche Bedingungen die nächste Station braucht. Ein fehlender Puffer kann eine Störung lediglich an eine andere Stelle verschieben. Eine Änderung ist erst dann hilfreich, wenn sie den gesamten betrachteten Ablauf verbessert.

Wertschöpfung und notwendige Unterstützung unterscheiden

In seiner Darstellung der Lean Operations unterscheidet das Institut wertschöpfende Arbeit, derzeit notwendige unterstützende Tätigkeiten und Verschwendung. Genannt werden unter anderem Überproduktion, Warten, unnötiger Transport, Bestände und Korrekturen. Die Einteilung dient der Untersuchung des Prozesses; sie ist keine pauschale Abwertung der Personen, die diese Tätigkeiten ausführen.

Eine notwendige Prüfung oder Sicherheitsmaßnahme wird deshalb nicht ungeprüft gestrichen. Ich würde vielmehr fragen, welche Ursache den Aufwand erzeugt und ob eine andere, nachgewiesen geeignete Gestaltung ihn vermindern kann. Die Verantwortung für ein sicheres und anforderungsgerechtes Ergebnis bleibt bestehen.

Ein eigenes Zeitbeispiel auseinandernehmen

Wir nehmen für einen Auftrag 8 Minuten Bearbeiten, 6 Minuten Vorbereiten, 4 Minuten Prüfen und 82 Minuten Warten an. Alle Anteile liegen für diese Übung nacheinander und überlappen sich nicht. Die gesamte Durchlaufzeit beträgt 100 Minuten. Die Bearbeitung macht davon 8 Prozent aus.

Senken wir ausschließlich die angenommene Wartezeit auf 22 Minuten, ergibt sich 8 + 6 + 4 + 22 = 40 Minuten. Die Durchlaufzeit des betrachteten Abschnitts verkürzt sich im Modell um 60 Minuten beziehungsweise 60 Prozent. Die Bearbeitung bleibt unverändert acht Minuten lang. Ihr Anteil an der kürzeren Gesamtzeit steigt rechnerisch auf 20 Prozent.

Dieser Prozentwert ist keine Maschinenauslastung und keine OEE. Auch eine Senkung der gesamten Herstellungskosten um 60 Prozent folgt daraus nicht. Es handelt sich um eine Durchlaufzeitrechnung mit unveränderten übrigen Anteilen. Ob eine entsprechende Änderung praktisch möglich ist, muss anhand der Ursache des Wartens untersucht werden.

Warteursachen mit beobachtbaren Angaben beschreiben

Ich würde Beginn und Ende eines Wartezustands sowie seinen bekannten Anlass erfassen. Fehlt Material, eine Freigabe, ein freies Messmittel oder eine eindeutige Information? „Auftrag liegt“ ist als Beschreibung zu unscharf. Ebenso sollte feststehen, ob der Auftrag bearbeitbar war oder ob eine notwendige Voraussetzung noch fehlte.

Für einen kleinen Versuch könnte eine vollständige Arbeitsmappe vor der Übergabe geprüft werden. Die Hypothese wäre: Wenn Zeichnung, Materialzuordnung und Prüfmerkmale vorliegen, sinken Rückfragen an der nächsten Station. Beobachtet würden Rückfragen und Durchlaufzeit bei vergleichbaren Aufträgen. Das ist ein Vorschlag für eine Untersuchung, kein bereits nachgewiesener Effekt.

Mit PDCA eine begrenzte Verbesserung prüfen

Das Lean Enterprise Institute beschreibt PDCA als wiederholten Ablauf aus Planen, Umsetzen, Überprüfen und angemessenem Handeln. Ein Ziel und eine begründete Änderung werden festgelegt, die Ergebnisse anschließend mit der Erwartung verglichen. Eine erfolgreiche Änderung wird stabilisiert; andernfalls wird aus dem Versuch gelernt und der nächste Schritt angepasst.

Ich würde vor dem Versuch sowohl Erfolgskriterium als auch mögliche Nebenwirkung notieren. Eine kürzere Bereitstellungszeit wäre beispielsweise wenig hilfreich, wenn danach häufiger falsche Werkzeuge ankommen. Der Vergleich sollte dieselbe Art von Auftrag betrachten. Andernfalls könnte ein einfacherer Produktmix fälschlich als Erfolg der Maßnahme erscheinen.

Werkzeuge nach ihrer Aufgabe einsetzen

Eine FIFO-Regel ordnet wartende Aufträge; Andon macht Abweichungen sichtbar. Poka Yoke kann eine definierte Fehlerhandlung verhindern oder erkennbar machen. Diese Funktionen ergänzen sich, sind aber nicht austauschbar. Eine schön gestaltete Anzeige löst beispielsweise noch keine Materialknappheit.

Auch die gewählte Fertigungsform beeinflusst Wege und Übergaben. Ich würde den vorhandenen Ablauf deshalb zuerst nachvollziehbar aufnehmen. Die OEE und ihre Verlustarten können für eine bestimmte Anlage hilfreich sein, während die Auftragsdurchlaufzeit einen anderen Blick liefert. Beide Größen sollten mit klarer Bezugsgrenze angegeben werden.

Verbesserungen gemeinsam tragfähig machen

Die Personen, die einen Ablauf täglich ausführen, kennen häufig Ausnahmen und Hindernisse, die in einer kurzen Beobachtung nicht sichtbar werden. Für eine Veränderung würde ich deshalb ihre Hinweise einbeziehen und die neue Arbeitsweise verständlich dokumentieren. Ein Standard muss die tatsächliche Aufgabe unterstützen und bei neuen Erkenntnissen überprüft werden können.

Für den Einstieg genügt ein klar abgegrenztes Problem mit wenigen verlässlichen Daten. Danach folgt ein kleiner Versuch und eine ehrliche Auswertung einschließlich unerwünschter Folgen. So entsteht eine belastbare Verbesserung Schritt für Schritt, statt eine Sammlung von Methodenbezeichnungen ohne nachgewiesenen Nutzen.