Auftragssteuerung in der Fertigung: Freigabe, Reihenfolge und Termine
Für eine kleine Werkstatt beginnt diese Aufgabe oft mit wenigen Aufträgen und einer übersichtlichen Liste. Der persönliche Maschinenbezug dieser Website ist meine selbst auf CNC umgerüstete Optimum BF 20. Die folgende Planungsrechnung ist frei gewählt und beschreibt keine tatsächliche Auftragslage oder eingesetzte Betriebssoftware.
Planen, freigeben und ausführen unterscheiden
SAP beschreibt die Freigabe eines Fertigungsauftrags als eigenen Schritt nach der Prüfung relevanter Voraussetzungen. Im erläuterten Ablauf werden Komponentenverfügbarkeit und Kapazität betrachtet; die Freigabe ändert den Auftragsstatus und ermöglicht nachfolgende Vorgänge. Das ist ein konkretes Softwarebeispiel für die allgemein wichtige Trennung zwischen geplant und zur Ausführung freigegeben.
Für eine eigene Liste würde ich deshalb mindestens kenntlich machen, ob ein Auftrag geplant, vorbereitet, freigegeben, in Arbeit oder abgeschlossen ist. Ein blockierter Auftrag braucht zusätzlich einen verständlichen Grund. Das Wort offen ist zu unscharf, wenn es sowohl fehlendes Material als auch eine bereits laufende Bearbeitung bedeuten kann.
Ausführbarkeit vor Reihenfolge klären
Bevor ich Aufträge sortiere, würde ich die tatsächlich bearbeitbare Menge bestimmen. Eine freie Maschine hilft nicht, wenn das benötigte Werkzeug fehlt. Ebenso kann ein Materialbestand im Lager noch ungeeignet sein, wenn seine Zuordnung oder Freigabe für diesen Auftrag ungeklärt ist. Die konkreten Voraussetzungen ergeben sich aus dem Arbeitsplan.
Die Lieferkettenplanung betrachtet unter anderem solche Verfügbarkeiten. Für die Werkstattliste sollten die nächsten Schritte und die Zuständigkeit für offene Punkte sichtbar sein. Erst dann lässt sich unterscheiden, ob ein Auftrag auf Kapazität wartet oder ob er aus einem anderen Grund gar nicht gestartet werden kann.
Drei Aufträge auf einer Maschine vergleichen
Das Prinzip Schritt für Schritt
Startet nur auf Wunsch. Pause hält den aktuellen Stand fest. Die Darstellung läuft in Lerngeschwindigkeit; sie simuliert keine Maschinensteuerung. Ohne Bewegung erklären Grafik und Liste denselben Inhalt.
- Die eigene Rechnung verwendet eine Maschine und drei zu Beginn vollständig ausführbare Aufträge. A dauert sechs Stunden, B zwei und C drei. Rüsten, Störungen und parallele Vorgänge sind ausgeschlossen.
- In der vorgegebenen Folge A B C liegen die Fertigstellungszeiten bei sechs, acht und elf Stunden. Ihr Mittelwert beträgt fünfundzwanzig geteilt durch drei, also rund 8,33 Stunden.
- In der nach Bearbeitungsdauer sortierten Folge B C A liegen die Fertigstellungszeiten bei zwei, fünf und elf Stunden. Ihr Mittelwert beträgt achtzehn geteilt durch drei, also sechs Stunden.
- Die gesamte Belegungsdauer bleibt in beiden Fällen elf Stunden. Eine niedrigere mittlere Fertigstellungszeit bedeutet nicht, dass jeder Auftrag früher fertig wird: A verschiebt sich von Stunde sechs auf Stunde elf. Liefertermine und weitere Ziele müssen gesondert bewertet werden.
A benötigt 6 Stunden, B 2 Stunden und C 3 Stunden. Bei der vorgegebenen Reihenfolge A–B–C werden sie nach 6, 8 und 11 Stunden fertig. Da alle bei t = 0 bereitstehen, sind das in dieser Übung zugleich ihre Durchlaufzeiten innerhalb der betrachteten Maschine einschließlich Wartezeit. Der Mittelwert beträgt (6 + 8 + 11) / 3 = 8,33 Stunden.
Sortieren wir dieselben Aufträge nach kurzer Bearbeitungsdauer, entsteht B–C–A. Die Fertigstellungszeiten lauten nun 2, 5 und 11 Stunden. Der Mittelwert sinkt auf (2 + 5 + 11) / 3 = 6 Stunden. Die Maschine arbeitet trotzdem insgesamt 11 Stunden. Es wurden weder Bearbeitungsstunden eingespart noch zusätzliche Kapazitäten geschaffen.
Ein besserer Mittelwert hilft nicht jedem Auftrag
B und C werden in der zweiten Folge früher fertig, A dagegen später. Für A verschiebt sich der Abschluss von Stunde 6 auf Stunde 11. Deshalb würde ich vor einer Reihenfolgeänderung klären, welches Ziel maßgebend ist: mittlere Durchlaufzeit, einzelne Liefertermine, Rüstaufwand oder eine andere vereinbarte Größe.
Ergänzen wir als weitere eigene Annahme die Termine A bis Stunde 8, B bis Stunde 3 und C bis Stunde 7. Die Verspätung definieren wir als den positiven Anteil von Fertigstellungszeit minus Termin. Frühe Fertigstellung zählt dabei als null Verspätung, nicht als Gutschrift für einen anderen Auftrag.
| Folge | Verspätung A / B / C | Summe der Verspätungen |
|---|---|---|
| A–B–C | 0 h / 5 h / 4 h | 9 h |
| B–C–A | 3 h / 0 h / 0 h | 3 h |
Auch bei der kleineren Summe bleibt A verspätet. Ob das akzeptabel ist, hängt vom tatsächlichen Auftrag ab. Die Tabelle bewertet nur diese frei gewählten Termine und die genannten Annahmen. Sie verspricht keine allgemein beste Regel für eine reale Fertigung mit unterschiedlichen Rüstzeiten, mehreren Maschinen oder neuen Eilaufträgen.
Kapazitätsbedarf und verfügbare Kapazität abgleichen
Die SAP-Unterlagen zum Kapazitätsmanagement unterscheiden eine Planung ohne harte Kapazitätsbegrenzung von einer endlichen Planung, die verfügbare Zeitfenster berücksichtigt. Rüsten, Bearbeiten und weitere Vorgänge können dabei unterschiedliche Kapazitätsbedarfe erzeugen. Ein Planbild ist deshalb nur so belastbar wie seine hinterlegten Zeiten und Ressourcenannahmen.
Für eine kleine Planung würde ich Rüstzeit und mengenabhängige Bearbeitungszeit getrennt erfassen. Außerdem muss feststehen, ob eine Person gleichzeitig an mehreren Vorgängen benötigt wird. Zwei freie Maschinen ergeben keine tatsächlich parallele Bearbeitung, wenn derselbe notwendige Bedienvorgang nicht gleichzeitig ausgeführt werden kann.
Rückmeldungen müssen den aktuellen Zustand abbilden
Nach einer Abweichung braucht die Planung aktuelle Restarbeit und bekannte Hindernisse. Ich würde erledigte Mengen, verbleibende Arbeit und Sperrgründe getrennt zurückmelden. Ein Auftrag, der fertig bearbeitet ist, kann beispielsweise noch auf eine Prüfung warten. Fertigung beendet und zur Weitergabe freigegeben sind dann verschiedene Zustände.
Die Ausschussquote und Nacharbeit beeinflussen ebenfalls, welche Menge tatsächlich weitergegeben werden kann. Eine Rückmeldung sollte deshalb nicht nur melden, dass Zeit vergangen ist. Sie muss den nächsten Planungsschritt mit der passenden Information versorgen.
Regeln klar halten und Ausnahmen begründen
Eine FIFO-Regel kann eine feste Reihenfolge schaffen, sofern ihr Anwendungsbereich definiert ist. Andere Regeln können für bestimmte Ziele sinnvoll sein. Ich würde Ausnahmen mit Anlass und Auswirkung dokumentieren: Welcher Auftrag wird vorgezogen, welcher dadurch verschoben und welche Zusage ist betroffen?
Die Beiträge zu Lean Manufacturing und OEE zeigen weitere Sichtweisen auf den Ablauf. Hohe Auslastung, kurze Auftragsdurchlaufzeit und Termintreue sind verschiedene Größen. Eine gute Auftragssteuerung macht ihre Zielkonflikte sichtbar und prüft die tatsächlichen Ergebnisse, statt nur eine optisch volle Plantafel zu erzeugen.
Quellen und fachliche Einordnung
Primärquellen, geprüft am 24.10.2026. Eigene Lehrbeispiele und schematische Grafiken. Produkt- und Verfahrensangaben gelten im jeweils beschriebenen Zusammenhang.